“知己知彼 百战不殆”出自《孙子兵法》第十篇“地形篇”，这段话高度概括了我们对现代企业做品牌洞察时所用到的基本动作。

“知天”可以理解为我们对整个品牌环境的研判（政治制度、经济发展、社会文化以及技术发展等）；

“知地”也就是我们在品牌洞察过程中常谈的“品牌区位”概念，通过对供应链上下游关系来分析我们的行业状况，以及他们对我们品牌给予的机会与威胁；

“知己”显而易见是对我们自身的分析与判断；

“知彼”就是我们今天要重点讨论的竞争对手。

无论是品牌主还是外部团队，对一个产品或服务即将推向市场的时候一定会去做竞品调研。

那么，如何科学有效的做竞品调研，使品牌推向市场的节奏做到有的放矢？一般来说，我们按以下步骤来进行，我们称之为“竞品调研三部曲”。

笔者在多年与品牌主沟通调研的过程中经常会遇到一个问题，当问及行业竞品时品牌主往往给出的都是该行业的头部品牌，例如身处软件行业，往往提及的都是“IBM”、“Oracle”等国际知名品牌。

起初，我们去着重研究这些企业，但后续发现，无论是商业模型、还是品牌内涵，对后续为品牌主塑造品牌帮助不大。

原因 | 竞品选择不是理想目标选择，竞品的选择必须贴近市场、贴近业务、贴近竞争。

所以，现在我们一般会用这种方式去与品牌主一起思考与分析竞品究竟是谁这个问题：“我们企业在市场竞争中（例如：招投标、磋商谈判等）经常会遇到的行业伙伴”“我们的既有客户经常提及的品牌或产品”“我们的目标客户正在使用的品牌或产品”等等。

简单说就是三个近似“产品近似”“规模近似”“客群近似”。为什么这样去思考？原因非常简单，这些品牌或产品离我们最近，对我们威胁最大，“人无远虑必有近忧”，先拿下他们，再去思考更高的竞争目标。

总结 | 竞品的选择不是一成不变的，通常它会随着品牌主规划新一轮品牌战略或企业战略的同时重新定位竞争品牌。




分为两个小步骤来执行，其一，我们该分析什么？其二，我们如何得到这些研究资料？

分析一个竞争品牌与分析我们品牌自身有着相同的要素，它包含以下要素。

企业战略分析 

该版块为企业层面的分析，它包含品牌精神、品牌核心价值、品牌核心竞争力、品牌定位。

商业模型分析 

商业模型我们通常会用商业模型画布法来进行作业。


商业模型画布




产品需求分析 
产品的功能以客户需求出发，一般分为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求以及反向型需求，我们用KANO模型来分析产品功能与客户之间的关系，从而判断分析竞品在产品打造过程中的优先级。


KANO模型



基本型需求 | 我们常说的客户痛点需求，这些需求是必须满足的。当不提供此需求，客户满意度会大幅降低，但优化此需求，客户满意度不会得到显著提升。

期望型需求 | 所谓痒点需求，它是处于成长期的需求，客户、竞争对手和企业自身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，企业的做法是尽可能提高这方面的质量，力争超过竞争对手。

兴奋型需求 | 我们称之为爽点需求，不提供此需求，客户满意度不会降低；若提供此需求，客户满意度会有极大的提升，从而提高品牌忠诚度。

以上是三类增长型需求，一般竞品都会在这三种需求上下功夫，只是侧重点不同，以下两类需求在分析时可以说是反面性功能，我们在对自身产品分析时应尽量避免。

无差异需求 | 客户不在意的需求，对用户体验毫无影响。

反向型需求 | 客户根本都没有此需求，提供后满意度反而会下降。

此模型我们在做品牌内部调研时亦会采用，并与竞品对照分析。

 品牌形象观察 
洞察竞品的品牌宣传册、品牌推介幻灯片、品牌官方网站、品牌微信公众号等品牌传播工具的文案策划、视觉形象、更新频率、触点渠道，从而分析竞品品牌整体品牌形象。

很多品牌咨询公司在做调研报告的时候会拿出上百页的PPT，以示工作的认真程度，如果从KANO模型来分析，这就是无差异需求，甚至是反向需求，因为我们的品牌主并不在意过程，相反还占用了他大量时间。

所以，我们在做竞品调研总结报告时一般会采用闭环式总结，给予结论供品牌主决策下一步的品牌战略。常用工具及作用如下：


通常，我们会在品牌自身内部调研结束后，与竞争品牌一起，通过以上一系列作业模型，直接给出品牌洞察（调研）报告，通过与竞争品牌的对比分析与策划，扬长避短，择优而取。

以上就是择道观行在竞品调研时的作业模型，希望与您共同讨论，共同精进。

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