前一时期，有个叫王东岳的学者被某到为首的互联网上的大咖推向了公众视野，以入门级的《知鱼之乐》到进阶版的《物演通论》把哲学这一小众的知识推向了大众视野。
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笔者还没完整精读这两本作品，但里面的一个名词引起了笔者的关注，那就是“递弱代偿”， 笔者理解的就是：为生存而适应环境，个体对外界的依赖度会越来越高，对外界的感知度会越来越敏感，个体的个性化会越来越明显。
那么，它与品牌战略有什么关联呢？
从经济的角度去思考这个问题，从97年的“亚洲金融风暴”到08年的“美国次贷危机”能看到，现代的经济体系是越来越脆弱，不要说这种大规模的经济危机，就是连当下的疫情，都会使得很多大规模的企业濒临破产。
其中的原因很简单，现在的企业，战略合作化趋势越来越强，对外界的依赖会越来越明显，蝴蝶效应会愈发激烈。我们的企业只有不断的去适应风云万变的市场经济才能有机会生存下来，就像生物界中生存下来的一定是能不断适应环境变异，以至于成为新的物种。这就是我们常提及的差异化竞争优势。
对于任何一个企业或品牌来说，考虑战略方向这类终极问题时第一个就要思考：
与竞争对手相比，我们有什么不一样？
在上篇提及战略泰斗迈克 · 波特的观点中，创造竞争优势有三大法宝：
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这些核心问题都是企业决策层需要关注的核心问题，是涉及生存的问题。
我们上篇的标题中用到一个词语叫“攻城掠地”在这更正一下，是笔者的笔误，正确用法应该是“攻城略地”。“掠”有强攻和掠夺之意，而“略”，显而易见是通过有规划的策略来获取地盘（市场）。
那么，当我们一旦站稳脚跟，有了一定的地盘和市场，这时候企业更关注的应该是如何守住地盘，如何防范竞争对手的进攻。
品牌战略的起点是强化优势，品牌战略的终点是建立壁垒。
创造差异化竞争优势，通常是单点突破，在产品的某一价值上做到极致。而建立壁垒，其实是建立结构化的竞争优势，让竞争对手无法模仿。
巴菲特反复提及企业护城河理论，这里提及一下他的恩师—本杰明 · 格雷厄姆，以及他划时代的巨著《聪明的投资者》，该书中首次提及了企业“护城河”思想。
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其实，这是打江山（战略起点）和坐江山（战略终点）的区别，打江山是攻城略地，坐江山是修城墙挖护城河。
那么，如何真正属于企业自身的“护城河”，打造自己的品牌壁垒呢？
在这里，笔者提供三大壁垒。在说这三大壁垒之前，我们先聊聊哪些是我们企业经常挂在嘴边，甚至作为品牌战略来操作的“伪壁垒”。
首当其冲，“技术”，很多企业的SLOGAN、愿景中经常会有“成为……（行业）技术领先的……”这类目标战略。我们有没有想过，当今市场，技术是一种非常短期的壁垒，尤其是中国（略过……你懂的），这种优势被竞争对手不说是超越吧，至少是很容易抹平。
其次，类似于依靠事件营销出位、变革创新、名人代言、网红带货在笔者看来这都是饮鸩止渴，昙花一现，要模仿你，太容易了。
最后，有人会说，那我便宜啊。一味地压缩成本，只会使你最终丧失市场竞争力。
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真正能成为品牌或企业护城河战略的，笔者归纳了三类：意识形态战略、联众平台战略以及结构重组战略。
一 · 意识形态战略
强化意识形态，赋予品牌无形价值，得到社会、客户的共同认可和推崇，使得品牌被贴上泛价值观所认可的标签，成为一个受人尊敬的品牌。成为类似于可口可乐、宝洁、卡夫这样的品牌（这三个品牌也是巴菲特长期持有的股票）。
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品牌的塑造无非就是功能和情感两大利益点，一个是偏理性的、一个是偏感性的。
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感性层面的价值，这通常是被品牌主忽略，也是较难实现的，我们应该通过尽可能简单、持续的推广，让更多人与我们的品牌达成情感利益点的重合甚至是影响。
按照道格拉斯·霍尔特在《文化战略》、《从BRAND到ICON》等书中的观点，则是基于社会变迁，打破原有产品所代表的正统文化意义，为消费者提供新的意识形态和亚文化，解释消费者关于身份、主张、抱负和价值观的疑问，成为消费者的精神支柱。
这样，品牌会成为目标受众社交生活中的一种固定价值观，一种习以为常的惯性思维，现在、立刻、马上想一下，我们想换手机了，我们买什么品牌？苹果？华为？三星？小米？还能想到什么？嗯，可能还会想到OPPO、VIVO，还有么？我估计也寥寥无几了。
这样的品牌就是在社交生活中慢慢成为一种角色和仪式，一旦要改变这种用户思维或习惯，那我们必将付出高昂的客户教育成本。其实，你换的不是手机，它有可能是社交、文化、圈层或价值观，只是这已经成为意识形态，成为潜意识，你的认知无法立即触及。
这时候，品牌就成为抵御竞争的护城河了。
二 · 联众平台战略
3Q大战大家一定不会忘记。
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奇虎360与腾讯掐架，最后腾讯冲冠一怒：在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，只有卸载360软件才可登陆QQ，公开逼迫用户二选一。在这件事上不管你支持谁，理性的选择只能是卸载360，因为换一个杀毒软件容易，换一个社交软件却很难。
据360CEO周鸿祎称，3Q大战期间被迫卸载360软件的用户达到6000万。这就好像你生活中换一款牙膏品牌容易，想换手机号却很难，它的转换成本很高。对于两家企业来说，360只有工具价值，而腾讯却具有平台价值。所以腾讯可以搞QQ医生、QQ电脑管家替代360，360则搞不出来产品替代QQ。
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互联网产品终极发展路径：工具——平台——入口
那么，非互联网企业如何形成联众平台战略呢？
其实，我们很多企业也在不断探索前行，这里，笔者想用中国传统文化来形容这种战略，即“舍 · 得”。
我们的企业往往是在发展中不停的去追求与之相关的利润，企业追求利润无可非议，但过多拓展产业的结果就是包袱越来越重，直至压垮企业。战略合作的前提就是有“舍·得”的境界。
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我们常提及的“供应链整合”、“产业化整合”，这都需要有“舍”的境界，很多企业的墙上都贴着“开放”“公平”“合作”，扪心自问，真正能做到的有多少？
下面，看看联众平台战略的两个强大效应：
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微信成熟了，马校长的来往就没啥意义了。
新浪微博站稳了，腾讯、网易自然就撤场了。
联众平台战略是一个持久而强大的壁垒。
三 · 结构重组战略
传统商业模式基本都是用户至上，所有定位也是满足目标受众的需求，企业对产品也是持续改良、提升品质以及降低成本，这都无可厚非。
在此，不得不提及乔布斯，当他在一块玻璃上滑动的时候，有没有想过还在滴滴答答按手机按键的目标受众呢？
一定会！但是，强大的现实扭曲精神让他最终开创了智能手机的时代，有了IPhone的划时代产品。当年的霸主诺基亚已成为手机市场的传奇和历史。
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前文在提及“伪壁垒“的时候，细心的读者可能会对创新有反对意见，创新难道不是企业的优秀品质么？虽然每个企业都提倡创新，把创新两个字喊得震天响，但是喊口号容易，真正做到创新却很难，因为惯性的力量是强大的。
创新并不是企业的万能灵药。很多时候，创新只能帮助企业取得暂时的竞争优势，长期却容易被对手模仿。企业只有实现创新的结构化，才能形成竞争壁垒。
我们要在结构上创新，其本质是
破坏式、颠覆式的。
我们一般描述的创新在品牌战略中分为两种，其一是
破坏式创新，其二是
混合式创新。
破坏式创新顾名思义是在主流受众、主流产品价值以外，关注其他受众，重塑产品价值，破坏原有的商业模型，实现第二曲线增长。
当苹果把指纹识别带入手机，以至成为行业标配后，又果断改推人脸识别。试想一下这种决策在我们企业内部会遭遇多少非议和抵制？我们的企业不把红利充分享用是不会罢休的。
所以说，创新不是单点突破，而是结构化突围。要做到创新，它需要与企业的流程、团队、文化、价值观相匹配。
而混合式创新，是对原有产品价值进行重组，其实它应该是我们原来提及的蓝海战略。
比如，前阵子笔者的闺女参加毕业典礼拿回来一瓶易拉罐可口可乐，当时我还嘲笑她，一瓶可乐你还带回来，你是有多把家啊？但是，小闺女郑重其事的对我说：“这瓶可乐谁也不许喝，我要珍藏起来。”当我看到可乐瓶上印有“以梦为马·不负韶华”并且有赠与她并印上她的姓名时，我懂了，这瓶可乐已经超越多巴胺给她带来的快乐。
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这就是价值，一种超越产品本身的价值，一种让竞争者无法超越的价值，因为你做了，你占领了受众心智的高地，即便对手模仿，也无法换来受众的价值认同。用简单手段创造新的价值，任何竞争者去模仿都会被认为是一种低劣的抄袭。
不但是创造新的价值，而且还要快，快到让对手招架不住。这种快需要结构的创新，需要企业跨部门、多资源的匹配。
以上，我们对三种打造“护城河“的战略进行了分析，除了这三种战略，当然还有其他小众化或个性化手段可以实现”护城河“，但这些可能需要拥有特殊资源或渠道，比如：技术专利战略、行业垄断战略，但这些不是每个企业都有机会得到的资源，所以我们不展开描述。
【我们的使命】
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【我们的愿景】
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【我们的价值观】
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